「批發」角度做「事」，「零售」角度做「人」

我花了一段時間，才學到做事和做人的角度，應該不同。

剛進職場時，我用「零售」的方法做事。老闆丟什麼我做什麼，來一個殺一個，來兩個殺一雙。一一擊破，表面上看起來周到，實質上無法根絕。五年後忙的事，跟五年前沒什麼兩樣。公司和我，都沒有成長。

等到自己做了主管，不想讓團隊瞎忙，才體會到真正的「周到」，是從高處系統化、結構性、全面性地解決問題。也就是，用「批發」的方式。

比如說，公司業績不好，逼業務人員多打電話，是「零售」。而檢討和改變產品，則是「批發」。

又比如說，比爾蓋茲基金會想根除小兒麻痺症，方法不是蓋茲本人去拜訪患者、拍照留念、捐款紓困，這是「零售」。

他開發更安全、有效、便宜的疫苗；追蹤、蒐集、分析病毒的數據；開發更精準、便宜的檢測工具……這是「批發」。

1988年，全球有35萬人得了小兒麻痺。2017年，只有12人。這不完全是蓋茲基金會的功勞，但他們「批發式」解法發揮了功效。

做事要能有效和永續，必須「批發」。做人，卻恰恰相反。

最近讀了《馬斯克傳》，然後回頭讀賈伯斯和比爾蓋茲的傳記，發現他們有個共同點：都用「批發」的方式做了大事，對「人類整體」產生重大貢獻，卻不擅長在一對一的層次，跟人相處。

《馬斯克傳》中文版的723頁，講他接手推特後裁員。誰該被裁呢？馬斯克用「批發」方式，搜尋員工在社群媒體的貼文，尋找對他和公司冷嘲熱諷的言論，然後列出一份不滿份子的名單。親信問馬斯克：「想不想跟這些人談談，聽聽他們的說法？」馬斯克說不用了，通通開除。

作者艾薩克森下了註腳：「只要是與工程相關的問題，馬斯克都能憑直覺判斷。但如果是面對人的感受，他的神經網絡就會出現短路。」

人有感受，有神經。對待人的方式，應該和對待造成小兒麻痺症的病毒不同。

但我猜馬斯克說不用了，因為他沒有時間。別說他了，我們一般人都沒有時間一對一、客製化地，對待每一個人。

所以只能針對價值觀類似的少數人，主動、真心、深度、持續地交往、加值。我們可以選擇發個訊息，用「批發」方式對待一千人。也可以選擇寫張卡片，用「零售」方式對待十個人。

做事和做人的原則相反，有點反常。但我實踐了二十年，無比順暢。先用「批發」做事，讓雜事變少，省下的時間，便可以好好地「零售」待人。而「零售」待人所得到的情感滋養，又增加了我們「批發」做事的靈感和能量。