唉，又說教了

「溝通」很少發生

每家公司都強調「溝通」的重要，但真正的「溝通」很少發生。不管是由上到下，或由下到上。

先說由上到下。大部份的會議，老闆不是在「溝通」，而是在「說教」。

如何辨別「說教」？

句型通常是：「以前我們…」、「現在你們…」。用詞是：「身在福中不知福」、「不知天高地厚」。

同仁的眼睛像點了散瞳藥水，開始迷離。明明沒戴口罩，嘴型卻像戴著口罩。如果情況允許，他們會敲筆電，表面上是在做筆記，實際上……如果情況不允許，只好光溜溜地看著老闆。很少人會當面反駁，但事後在臉書上或朋友聚會時……

老闆與員工、老爸與孩子、老婆與老公，常有這種曉以大義的場景。我好奇，多少行為，因此而改變？

有權力的一方為什麼喜歡説教？可能是我們太想藉著「啟發」或「提昇」別人的名義，來複製自己。誰能眼睜睜地看著別人「誤入歧途」呢？所以越聰明、優秀、有經驗的人，越喜歡說教。

用開發遊戲的精神溝通

但說教要達到效果，有三個條件。一是說的人知道「正途」是什麼。但在智慧型手機的時代，個人、人與人，和市場，都起了根本變化，很少人永遠知道「正途」。用過去的經驗，揣測現在的世界，常常脫節。有時經驗越多包袱越重，更難超越。

第二是聽的人認同你的價值觀。價值觀一樣，說一次就好，而且只需要解釋技術問題，不必苦口婆心。價值觀不同，說一百次也沒用，只會讓說的人更氣，聽的人更疏離。

第三是願意對話。在這過程中瞭解對方的動機和邏輯，修正自己的看法和做法。不預設你高或我低、你死或我活、你輸或我贏。

沒這三點，「說話」就變成「說教」。

今年七月，才55歲的任天堂社長岩田聰過世。岩田聰是工程師出身，一路開發遊戲。加入任天堂後兩年高升社長，是這家族企業第一位「外人」領導者。

同仁們這樣懷念岩田聰：「他對於員工說的任何話題都很有興趣…他能把冷僻的技術用白話説給不懂技術的員工聽…我從來不會覺得他自以為比我重要、聰明、有權勢，雖然他確實是如此。」

看起來岩田聰不「說教」。

他不說教的原因，也許是因為他是工程師，沒有成見，只看事實。也許他請到了不必說教的員工，一點就通。也許他是「外人」，沒有家族企業老闆的包袱。也許是他永遠用開發遊戲的探索精神，面對每一個人。

這四點，沒一項容易，值得老闆、老師、老爸等在溝通中處於強勢的一方學習。

溝通變「回報」

至於由下到上的溝通，也不容易。大部份的會議，員工不是在跟老闆「溝通」，而是在「回報」。

如何辨別「回報」？

句型通常是：「我已經回email了」、「等待對方回覆中」、「請老闆裁示」。

老闆對於這樣的「回報」，通常哭笑不得。是的，你的確盡到「本份」。但問題並沒有解決，你還是把問題丟回給我。

很多員工在「溝通」和「工作」，只求盡到「本分」。但值得你賣命的老闆，通常希望你盡到「天分」。也就是，不要蜻蜓點水，不要一個口令一個動作。罩子放亮一點，永遠預期老闆和顧客下一個問題、下一個需求，在他開口前就回答，在他發飆前就搞定。贏家總是在事發前渾身解數，輸家則是在出包後檢討責任歸屬。

發揮「天分」

在《Google模式》（How Google Works）這本書，我讀到一個故事。Google遞送廣告的機制「AdWords」，會在搜尋結果旁刊登相關廣告。早期，搭配搜尋結果登出的廣告常牛頭不對馬嘴。某個禮拜五下班前，創辦人佩吉看到一則離譜的廣告。他沒有打電話或發email，只是把廣告印出來，在上面大筆寫下：「這些廣告真爛！」然後把這張紙貼在公司茶水間的牆上。

禮拜一清晨5點，一位叫Jeff Dean的工程師，聯合其他四位工程師，送出一封email。信中分析問題發生原因、提出解決方案、把解決方案的程式具體寫出來，並附上用新程式刊登出來的不同廣告。

這故事最關鍵的是：這五位工程師，根本不是廣告部門的人。這問題，根本不是他們的「本分」。

當然，什麼樣的老闆，會有什麼樣的員工。在很多公司或家庭中，「本分」其實是最大的美德。老闆不需要你發揮「天分」，同事也不希望你多管閒事。在這樣的文化中，「溝通」變成「回報」，就理所當然了。

台灣社會，越來越難對話了。我們互相說教，直到一切失焦。急於宣判，沒有耐心深談。

唉，我這麼説，不也在說教嗎！當說的人變成教條，聽的人就變成塑膠。沒有人會因此被說服，沒有組織會因此而進步。這時候，閉嘴，是我們可以給自己，和別人，最大的恩惠。